組織改革に関する中長期計画の検証及び引継事項報告書
I. 背景
組織は、その歴史と伝統を守りつつも時代の趨勢に合わせることが求められます。西宮青年会議所はまちの変化を的確に察知し、より良い方向へと導いていくことができる様々な価値観を持つ青年が集う多様性のある組織への変革を目指し、２０１８年度より中長期計画を定め、組織改革を遂行しています。これらの計画が頓挫することなく遂行されるには、会員全員が中長期計画の存在と意義を認識していただくことが求められます。
II. 対内目的
会員への組織改革中長期計画の周知及び組織改革に対する意識を共有していただくことを目的とします。
III. 項目別検証内容
２０１８年度組織改革ワーキンググループ報告書に記載されている項目別に検証を行い、それぞれの進展度合い及び次年度へ向けた方策の提言いたします。
また、新たに今年度研修委員会内で議論された新たな提言も併せて記載いたします。
1.立候補による役員選挙
当年度は担当委員会の割当がなく進展ありません。
２０２０年度に引き続き調査、検討が必要です。
2. 会員の多様性
2.1 なでしこ部会設立
昨年ワーキンググループに参加していない女性会員4人に対して意識調査を実施することができました。
(ハイパーリンクヒアリング)
調査の結果、４人全員に前向きな意見が見られました。とはいえ、ヒアリングした会員の絶対数が少数の為、これを以て多数派と断定することはできず、引き続きさらなる調査を進める必要があると考えます。
また、なでしこ部会の設立趣旨や目的について女性会員のみならずＬＯＭ全体での議論が必要と思われ、一層掘り下げた議論が必要と考えます。
2.2若年者（３０歳未満）の会員拡大推進
拡大育成委員会に対してヒアリングを実施しました。
今年の拡大育成委員会は３５歳未満の会員拡大を目標立てて行いました。
今年度入会実績としては３５歳未満の目標１８名に対して１７名入会と、わずかに目標には至らなかったものの、この手法、改善点等を次年度に確実に引き継いでいくことで、今後の若い世代の会員拡大に道筋をつけられると考えます。
青年会議所は単年度制でその年の委員長によって方針が変化することはやむを得ませんが、他方でこれまでのノウハウを容易に引き継いでいけるような環境が必要です。具体的には歴代委員長からヒアリングを行うなどして文書化し毎年改訂していくことが望ましいと考えます。
2.3 拡大スタッフへの女性会員の登用
拡大育成委員会に対してヒアリングを実施しました。
今年度は女性会員の拡大にはあまり意識はされていないとのことでしたが、結果的に本年も４人の女性拡大実績が挙がっています。
実際にスタッフとして女性メンバーを配属したこと、２０１８年度の女性会員の拡大施策により、ＬＯＭ全体での女性会員が増えたことで従来よりも女性の入会ハードルが下がったことが考えられます。
今後も積極的にスタッフに女性会員の起用、異業種交流会への参加依頼等で、女性の多さを前面に押し出したＰＲをすることで、女性会員拡大への効果が期待できると考えます。
3. 認知度および品格の向上
3.1広報の補助金活用
広報渉外委員会に対してヒアリングを実施しました。
２０１８年度の次年度段階から予備調査を行っていましたが、ＪＣにおける広報に適合しそうなものは結局見つかりませんでした。
今後法律・条例の改正等により受給可能となる可能性もありますので、継続的に調査することが有用と考えられます。
3.2広報のコンサルティング活用
担当委員会の広報渉外委員会に対してヒアリングを行いましたが、今年は検討には至りませんでした。
広報に関する計画・実施については、井上専務理事の存在が非常に大きく、専務が卒業される来年以降もＩＴスキル・広報知識に長けた方が必要です。
その際、ＪＣに対する一定以上理解は必要と思われる一方、外部から見た新しい視点の提供という観点から、外部のコンサルティングを検討する意義があると考えます。
3.3通年ボランティアの実施
担当委員会の広報渉外委員会に対してヒアリングを行いました。
昨年のワーキンググループで「年間通じて様々な事業、例会で忙しい割にはまちへの露出の機会が少ない。小さなことでよいので、より市民の目に触れる活動が必要では。その様子を頻繁にＰＲすることで認知度アップにつながる」という議論から、通年ボランティアという案にまとめられましたが、結果的に今年度は実施に至りませんでした。
広報渉外委員会はその性質上、全ての事業に担いがあり、時間、交通手段の点で動けるメンバーが限られるとその負担は非常に大きいものです。
理想を語ることは容易ですが、実際に行動するとなると必ずそれ相応のリソースが必要です。次年度の準備段階から足し算と引き算両方を考慮に入れて組織づくりができるような取組が必要です。
また、通年ボランティアの具体的な実施段階の前提として後述するマナー研修にて一社会人としての最低ラインのマナーを身に付けることが必要と考えます。
3.4対外事業の２カ月前審議
まちづくり委員会 青少年委員会 拡大育成・研修委員会合同事業で実際に実施されましたのでそれぞれの委員長にヒアリングを行いました。
従来のスケジュールでは、例会の日程如何により外部への説明や広報が実質不可能となる為、必要な施策であると考えます。
しかし、審議クールで議案が取り下げになり、次回役員会議での審議となったケースがありました。対外事業の２ヶ月前審議はその必要性があるからで、「あと２ヶ月あるので１ヶ月審議を延ばす」ということは本来の趣旨を損なうことになりかねず、ＬＯＭ全体での認識共有及び協力が必要不可欠です。
また、事業の規模が大きくなれば、２ヶ月前でも遅すぎる場合も考えられます。一律２カ月前審議と決め打ちするのではなく、事業の規模を考慮してそれ以上の前倒しも視野に入れることが有用と考えます。
3.5マナーの明文化
今年度の手帳ではドレスコード、身だしなみについて内容が具体化されました。
研修委員会では前年度に続き新会員に対するＪＣ研修にて、マナーについても交えて実施しました。例年ではありませんが「新会員心得」なるものが新会員へ渡される年があるとの情報があります。今後現物を確認し年度に合わせた内容で毎年配布できるような体制を作るべきと考えます。
今年度は当初１０月頃を目途に公開委員会の実施を目指して活動してきましたが、リソース不足により実施には至りませんでした。
なお、近年の西宮青年会議所会員の状況を見渡すと、残念ながらＪＥＹＣＥＥとして以前に基本的な一社会人としてのマナーに問題があると考えざるを得ない事案が頻繁に発生しています。西宮青年会議所ひいてはＪＣ全体の品位を維持向上させるためにも、全会員向けに基本的なマナー向上研修を実施する必要があると考えます。
3.6会員同士のつながり
新会員との交流強化及び例会後の合同懇親会について拡大育成委員会、交流委員会に対してヒアリングを実施しました。
４月度例会後、お花見事業の打ち上げも兼ねて交流委員会と新会員で合同の二次会を実施した事例について聞き取りましたが、交流委員会としても自身の例会直後ということでその振り返りが主となり、例会後の時間を使って新会員と積極的に懇親を深めるというのは実際にはなかなか難しい面がある、とのことでした。
3.7システム化された引継の実施
研修委員会が担当です。
現行の委員会の議案資料を使い、委員会別議案ファイルを試作しました。２０１８年に作成された引継ぎマニュアルをもとに新旧合同引継会議や議案ファイルの運用を進めてまいります。
3.8ＪＣＩが提供するプログラム活用
担当 研修委員会 及びＪＣＩプログラム受講を委員長要件とする案
今年度 研修委員会にて４つのプログラムを開催致しました。
３月度例会のアンケートでは様々なテーマについて研修を受けてみたいという声をいただいておりますが、今後ＪＣＩプログラムを活用することで実現可能であると考えます。
翌年も継続してＪＣＩプログラムを実施することで、予定通り２０２１年頃を目途にＪＣＩプログラム受講を委員長要件とする案の検討が可能になると思われます。
3.9公認部会制度 公認部会のＰＲ強化：担当 研修委員会
昨年のワーキンググループおよび役員会議にて、公認部会として公認する以上、どこまで制度が必要かという点について多様な意見が挙がり、制度化には至りませんでした。有志で集まって活動している非公式のグループは複数存在を確認していますが、現状で公認を希望する声は聴かれません。
本件については、今後具体的な必要性が生じた場合に検証を再開すれば足りるものと考えます。
4. その他
4.1ダイナースカード活用推進
役員会議の事例について山上副理事長にヒアリングを行いました。
７月度の役員会議にて、実際に三井住友トラストクラブ株式会社 邑井様よりダイナースクラブカードについてご説明いただきました。役員メンバー以外にもカードのご案内をいただいており、昨年よりダイナース入会者、認知度は拡大しつつあると思われます。
更に活用を推進するため、今後、実際に西宮青年会議所に対して加算されたポイント量について提示するなど、そのメリットを実感できる手法も検討に値すると考えられます。
5. 次年度以降の組織改革の実施についての提言
5.1ＬＧＢＴへの配慮
現在青年会議所では広く、男女格差の是正に繋がる活動が行われていますが、社会一般ではＬＧＢＴを含めた議論がなされています。最近ではＬＧＢＴでも足りないと「ＬＧＢＴＱ」「ＬＧＢＴＱＩＡ」などと称されることもあるなど、この点については社会はスピーディに変化しています。
西宮青年会議所においても社会に取り残されぬよう、多様な性的指向に対応した広い視野での活動を継続的に実施していくことが必要と考えられます。
5.2組織改革検証特別室（仮称）の創設
一般に既存の組織システムの内部から組織のあり方を変革することは、従来の組織に服する他ないため困難です。そのため委員会の一つの担い、という形での改革には限界があると考えられます。
２０１８年度は年間６０回にも及ぶワーキンググループの討議を重ねて議論を掘り下げている一方で、議事録が残っておらず、「なぜその項目について改革が必要と判断したのか」「どのような方法で改革することが考えられていたのか」といった詳細な検証が部分的に困難となっている点は大きな損失であり反省すべきと考えます。
昨年１年間を通じて大変多くの会員が策定に関わった計画を形骸化することなく進めていくためにも、年間を通じて継続的に組織改革を推進できる仕組、権限、が必要と考えます。
また、年に1度以上組織改革の実施内容やその実効性を評価・検証する機会を取ることも次年度につなげていくために必要な体制と考えます。
5.3事業の質向上を目的とする、事業数および委員会数の縮減検討
通年ボランティアの項、および前項でも少し触れたことですが、今日の西宮青年会議所は非常に事業が豊富で様々な機会に恵まれております。一方で、これ以上活動の幅を広げることは現状では余裕がないと考えられます。良い案が目の前にあっても、それを担える組織体がない状況は変えていく必要があると考えます。
一般に、個々の負担が重くなると、事業の完成度が下がり、あるいは健康を害し、会員の離脱を招きます。また、目の前のことに追われ、俯瞰的に事業を眺める、立ち止まって考える、といった余裕がなくなり、大局的に物事を判断するリーダーシップが養われにくい状況となります。JC事業は、明るい豊かな社会を実現することと我々会員が成長の機会を与えられることが目的であることを考慮すれば、個々の負担軽減が必要と考えます。
負担が多ければ多いほど良いという風潮もないとは言いきれず、それが会員の負担増加を促進し、その結果事業の質の低下、会員の離脱が発生していることは否めません。
中長期計画は様々な面で活動の仕方を改革し、活動の幅をより広げられる組織体を目指すものであり、同時に 現在の事業及び委員会にはどれも重要な意味があり、簡単に削れるようなものではありません。 それでも、２０代や女性も含め多様性に富んだ人間が集う組織に本気で改革するためには、変えられるところから変えていくだけでなく、痛みを覚悟して真正面からの縮減検討は必要と考えます。
6. 参考資料
賛助会員様
